乙方何方丨广告公司转型的几大探索

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2天前

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【摘要】:上探上游,下盘下游,中和品效,跨界甲方。

乙方何方

近几年,特别是最近一年,广告公司(以下指以传播为主的广告公司)动作频频,和很多甲乙方的朋友做了探讨,打算摸清行业暗流之变化。

基于我们团队的背景

广告公司、TP公司、外资及本土品牌方、投行等背景,我们来探讨广告行业时下及未来趋势,以及对此做一定分析。

我们发现以下几种现象

往上游开拓咨询板块,把下游盘起来走MCN,以品效的逻辑组合TP+Marketing,或者开发自品牌。

1.往上游开拓咨询板块

往咨询板块上探的核心底层逻辑,在于争夺主动权。

如果说咨询是企业的战略组织协同,那么广告传播就是战术落地配套。企业是基于人的管理,主动权有两大核心,一是你的替代性,二是你与之对话的title层级。 

如果说广告公司的利润模式是“服务费+媒介费”的方式,那么在BAT(百度、阿里、腾讯)及字节等大广告平台的集中化管理形式之下,媒介变得越来越透明。过往“媒介大差价”的形式已不再,当甲方和丙方之间的介质铺平之后,“中间商环节”显得有些无力。

而所谓的服务费更多的是“为提供的价值付费”。当甲方熟悉乙方的工作内容后,乙方的溢价便会降低。当企业面临利润难题时,传播重要性的排序便会靠后。所以,乙方的价值就会被不断稀释,过往动辄几百万上千万的年费便成为难能之事。 

在大厂集中化管理媒介,以及丙方试图跳过乙方,与甲方接洽成必然之势时,乙方便只能在价值层面发力。所以,转向咨询在一定程度上就成为其中一条路。

而咨询相比广告,有三大差异。一是对行业的精细化深耕,也就是对特定行业做更深度地分析,这个分析既是宏观也是微观。二是对企业整个战略组织的全局化了解,是对企业赛道选择、渠道建设、品牌定位、产品矩阵、价格制定、代理商管理等的有效协同。三是和老板/VP层面进行同频式对话, 以自上而下的逻辑,形成有效地推动和价值的溢价。

国内的一些创意热店目前正在尝试,比如有门、赞意、胜加等。这几年很多广告人都在讨论,在媒介中心化、企业预算低迷化、行业竞争内卷化等环境下,广告行业何去何从的问题,也许这也是答案之一。

所谓出路不是老路。如果说一些广告公司转咨询是新瓶装旧酒,换汤不换药的话,其实意义不大。组织的转型一定是战略组织的协同,是思维迭代、业务模式、组织架构、人员配备的有效统一。

近几年新锐品牌的崛起,以及国内营销方式及理论的升级,也给了咨询公司一定的成长空间。不论是业务创新性,还是整体利润健康度的角度,都是广告公司整体或部分业务转型为咨询的一大催化剂。

2.向下游盘资源做MCN

从行业上下游的角度,如果说转咨询是对广告的升维定位,那么盘资源就是对旧有MCN的降维打击。是用整合营销附加值赋能MCN,武装丙方跳过乙方以对接甲方。

相比过往的MCN,广告公司一是整合性思维,可以提高探索的效率,二是与甲方的对话相对同频。如果说大多数MCN难以与甲方同频对话,那么乙方的介入也在一定程度上填充沟壑。

所有行业都可重来一遍,关键看入局者引入的新思维。 

经过对广告行业的调查,上海的广告公司转咨询居多,广州的好几家公司在做直播类/媒介平台化的MCN,试图通过打通链路,找到品效的进一步增长点。 

之前听朋友说过一个现象,一家做私域的公司,通过精细化的私域运作,让白牌的企业在微信形成销量的爆发。在这样的基础上,附着品牌咨询,从而提升佣金比例。

这是在效果的基础上,以品牌进行包围。于企业是无风险之上的品牌力塑造,于代理公司是提升溢价的有效手段。

这两年我们发现一种甲方和媒介公司的对赌现象,即合同上代理公司承诺以roi的维度,对产出的销量进行对赌,成则皆大欢喜,输则自己倒霉。

我们会发现,在这样严苛的模式下,仍旧有些媒介公司敢于“夸下海口”,并通过精细化运作方式,最终达到双赢的效果。

当然,这既需要找到适当品类,也要找到匹配品牌,同时自身在整个链路上每个环节的有效深耕。对在投放节奏上整体的把控,投放过程的数据监测,输出内容的细节化把控提出了更高的要求。

3.TP+Marketing的结合

在近几年电商渠道拉升的背景下,电商成为众多品牌争夺市场份额的一大重要渠道。年轻人群的争夺,疫情之下电商渠道的再一次迭代,众多新锐品牌在电商平台的崛起,都使得电商成为商战的战略性战场。 

随着人口红利的不断降低,流量增量发力不足,旧有存量的流量越来越贵。一方面站内流量推广高居不下,另一方面是平台对站内流量的焦虑,促使旗舰店在寻找站外流量的增持。同时,在上一代淘品牌的“教训”之下,流量驱动型企业也想抓到“品牌力”这张底牌。

所以,广告营销类公司与代运营公司开始联姻。流量找销量这条链条,销量寻求流量的增持。所以我们可以看到TP公司在挖广告公司背景的团队,同时一些集团化广告公司也在吸纳TP公司背景人才。

而这样做的目的在于打通站内与站外,品牌与效果,企业的前期与后期。从流量到销量的过渡,从营销化销量到自然化销量的达成,从依托付费性流量到形成心智预售的有效升维。

这样的一种方式,最大的难题既是boss的协同组织,也是团队磨合的严峻化考验。但这是广告公司走向销量的一种尝试,也是TP公司迈向品牌化的一次跨越。

4.孵化自品牌

从广告公司赞意到TP公司网创,都开发或正在开发依托于自身优势,孵化自己的自品牌。

做出一个优秀的品牌,是说服品牌方的一大有效方式。从角色定义的角度,从附着性角色到主体性角色,也是争夺主导权的有效尝试。 

想要更懂对方,最佳的方式是成为他们。这样可进可退,进可以让自品牌成为主要业务,打破旧有的代理商模式。退可让自品牌成为次要业务,赋能代理模式。当然,也不要让自品牌成为掣肘,拉垮原有业务。

这里的自品牌创立有两种资金来源方式。一是通过融资,二是在自身资金有一定规模时候,采取自投自营的方式。这个主要看企业自身有的资源。

近几年新锐品牌崛起的过程中,我们可以看到众多“融资怪象”,赛道噱头、融资赛马,抑或一地鸡毛。

资本是新品牌起跑的助力器,是跑步前期的助力,而非一路将其推到终点的苦力。资本起提速效用,但资本一直在权衡一个品牌的加速度。资本的耐心很少,而给到品牌的时间也并不多。

孵化自品牌是从根本上找到真正做企业战略的最有效途径,但也是风险最大的一种方式。

所谓高风险高回报,高风险的例子比比皆是,高回报却是凤毛麟角。不过路虽艰难,但也有心愿往之之人。 

其他

近几年4A的众多合并计划,更多的是劣态业务的被收留。当优秀的广告前辈们出走后,行业的进取之心也随之慨然消逝。乙方重要堡垒之一便是灵魂人物,当灵魂人物只能成为过往辉煌的纪念时,行业注定会遇到更多坎坷。

同时,我们可以看到,那些怀着谦逊之心的优秀前辈们开疆拓土之后,就开始出现仅仅只是“工作年限堆砌的所谓前辈”在故步自封,顺着他们的前辈们过往的车辙印低头赶路。

以平台自居,以打造这个平台的优秀前辈们的案例往自居身上贴金,以不吸纳新事物、不汲取新知识为支点,树立自己的片面性高墙。那么这个行业,就必然举步维艰。

重要的不是一味要求平台为你做什么,而是你能为平台带来什么。当大家都在追逐光环的时候,那个佝身驼背黑夜点灯的人才是希望所在。

我们爱这个行业,但不能除了爱就所剩无它。而要去审视这个行业,推动这个行业,台上的人讲述着过往的故事,而有些台下的人正在为这个行业寻找出路。

离开是为了更好地归来,或者是即使不能如期归来,却也是带着星火,千里之外飞鸽传书。

本土广告集团的极度扩张计划,是以扩大规模的路径来寻找增长点。从一个人跑,到一群人跑,市场并不会因为你跑的人多,就给到你更多的机会。世界格局也并非因为一国的人口规模,而让你占据优势。

乙方和甲方不同,toC的集团性甲方,可以通过共享供应链以及通过集团化的心智压制,从而达成规模效应。而乙方在媒介越来越透明的背景之下,集团化扩张的优势越来越吃力,或者说开始进入规模不经济的阶段。

牛人大多谦虚,庸人往往骄傲。谦虚之人不一定是牛人,但骄傲自大之人定为庸人。当然,有些人表面上谦虚,但内心无比骄傲。有些人是表面上骄傲,但内心无比谦逊,这是需要区分的。

就像在会议室,有些人非常礼貌地听你说完,做出认真听的样子,并且在你说完之后也象征着地进行所谓肯定。但在听你讲话的过程中,一开始就在为了反驳找到自己的支持点,是为了反对而反对。而有些人看上去似乎没那么认真,但却是组织语言为了和你更好地对话。 

所有人都会经过35岁/30岁,但并非都能完好地度过中年危机。那些度过了危机或者不担心危机的人,不要嘲笑还在找路的人。而寻路之人也不应该和跨过了这条线的人形成对立,也不应故步自封顾影自怜,自怨自艾。

有时候,和解是一种态度,也是一种风度,也是走向下一阶段的有效渡口。 

一个人的力量太有限,所以有时候需要贵人拉一把或是指点迷津。但在遇到伯乐之前,首先应该成为千里马。

时刻自我复盘,寻找自我复利。

总结:

所谓打败你的,可能不是你的直接竞争对手,那么拯救你的就一定不是旧有思路。打破旧有思路,才能进行突围破局。

我们也常看到纸上谈兵者多,身体力行者少。重要的不是自怨自艾,顾影自怜,而是抱着“虽千万人吾往矣”之心。

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