万字长文,读懂战略

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1周前

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【摘要】:撰写这篇关于战略简史的小文,尝试着来重新解释战略的全貌。

战略是个热门的话题。

大家公认战略史的好书,首推明茨伯格的《战略历程》。也许是受“所谓经典,就是人人都知道,但谁也不读的书”的影响,我个人觉得这本书虽然确实很好,但也确实很难读出个所以然。

 

明茨伯格将战略划分成十大学派,并认为这十大学派都是盲人摸象。这让我陷入这十大学派的琐碎纷争之中,一直整理不出一个战略学发展的主线。

于是放下这本经典,慢慢地读了所有大家都认为好的战略书籍,这其中果然发现了宝藏。在战略论方面,波特的“竞争三部曲”、钱金和莫博涅的《蓝海战略》确实收获满满。在战略史方面,三谷宏治的《经营战略全史》总结的战略发发展主线也足够清晰。

三谷宏治认为,战略发展主要分成四大阶段:一是最初的起源,二是定位学派的时代,三是能力学派的时代,四是定位与能力融合的时代。

这个主线,留干去枝、十分清晰,让我一下子从十大学派的纷争之中解脱出来。本文便以《经营战略全史》为纲,在此基础上,综合波特、钱金、安索夫、明茨伯格及我国孙武等人的战略经典思想,撰写这篇关于战略简史的小文,尝试着来重新解释战略的全貌。

1、法约尔

商业战略的起源,最早可以追溯到1917年的亨利·法约尔。

法约尔是法国一名实业家,在1917年他总结自己企业的经营理论,写成《工业管理与一般管理》一书。在书中,法约尔将企业不可或缺的活动分成六个种类。

前五个企业活动分别是:技术活动、商业活动、保障活动、财务活动、会计活动。除此之外,在这五个活动之上,法约尔开创性的提出了一个“经营管理活动”。这个全新的活动便是商业战略的雏形。

法约尔认为,随着企业等级的提升,经营活动所占的比重也应该相应提升。后来果然如他所料,大型企业的管理者把一半的时间与能力花在经营活动上。此后企业界高层的关注重心,也慢慢从泰勒提倡的生产效率管理转移到战略上来。

 2、安索夫

1965年,安索夫出版《公司战略》。在书中,作者借用“战略”这个军事术语,回答了企业应该怎样做才能在复杂多元的市场中生存的焦点问题。

当时企业有多种决策模式,安索夫认为,对高层经理人来说,最重要的是战略性决策,因为战略是“现在与未来的纽带”。

战略决策的思路现在看来很简单:首先设想公司将来的样子,其次明确公司现在的样子,然后分析二者之间的差距并弥补这些差距。

这和当时传统思维正好相反,当时很多人是根据现有资源去设定目标,有多少资源做多大事;而战略思维是从后往前看,根据目标配置资源。两者的结果可能会是天壤之别。

这看似简单,其实很难。比如第一步“设想公司将来的样子”就会难倒很多人,要么设想不切实际,要么设想不够创新。要设想到一个合适的度是很难的。所以一些人退而求其次,找到一个潜在的行业标杆,再在它的基础上进行微调,就会大大降低难度。

3、安索夫矩阵 

安索夫还给出一个安索夫矩阵(见下图),便于经理人进行战略决策。安索夫矩阵将产品和市场联系起来,一共分成以下四种情况:

一、在现有市场,销售现有产品,采用市场渗透战略。力求增大该市场的占有率,吃透现有市场;

二、在现有市场,销售新兴产品,采用产品延伸战略。通过扩大产品丰富程度,满足现有市场的各种需求;

三、在新的市场,销售现有产品,采用市场开拓战略。就是使现有产品进入更大的市场范围,比如原来产品只做中年人市场,现在增加年轻人市场;

四、在新的市场,销售新兴产品,采用多样化经营。相当于提供新产品给新市场,从而不影响原来的市场。

 

安索夫矩阵实际上是一个评估战略选择风险的简单工具。经理人在考虑是进还是退,进到哪里退到哪里时,这一工具可以提供清晰的思路。

安索夫是开创性的战略大师,他敏锐地察觉到战略定位与组织结构之间的矛盾,并提前预见了之后战略两大学派世纪之争的解决之道,这一点我们放到后面该说的时候再说吧。

1、马文·鲍尔

1930年的马文·鲍尔还是一名律师,主要为那些没能挺过大萧条的企业进行清盘。银行家及债权人请他帮助重组这些企业,尽力从残余部分中取得一些价值。马文先后担任了11个债权人委员会的秘书,他的职责是研究这些企业的潜在盈利能力,向债权人委员会提出重组框架方案。

马文对倒闭企业的原管理者进行访谈,然后找对企业问题有深入见解的一线员工进行谈话。经过对这些企业的若干轮访谈,他发现一个普遍情况:这些企业的管理者都聪明过人,但问题在于本该获悉的信息被屏蔽掉了,他们没有获得足够的信息,否则他们本来是可以挽救危局的。而管理者需要的关键信息在一线都能找到。

马文认为罪魁祸首就是企业层级制度,致使员工不敢向上级报告真实情况。由此马文发现一个新兴的商机:企业的管理者在事关战略问题的决策上,往往没有客观独立的顾问可以求助。如果企业有法律问题,可以找律师;如果企业要筹集资金,可以找银行;而企业如果需要组织和经营上的建议,他们就找不到专业公司。

1933年马文加入麦肯锡,将会计和管理结合起来,开创了战略管理咨询行业。

明茨伯格在《战略历程》中写到,对于从事战略咨询的企业而言,他们信奉战略层面的定位理论。尽管他们没有掌握某个行业的专门知识,但他们能冷静地分析该行业的数据,在数据基础上制定出一套通用的战略框架,写出报告,结账走人。

2、TOWS矩阵

这些战略咨询公司,在为企业制定战略时,又研发了几种常用的工具。

首先是安德鲁斯的TOWS矩阵(升级前的版本更为知名,叫做SWOT矩阵)。

人们认为,战略是外部机遇与内部优势相结合的产物。于是,安德鲁斯便从外部与内部两个维度划分出四大象限,形成TOWS矩阵。详解如下:

如果外部机会与内部优势相匹配,就应该积极进攻;

如果外部机会对应着内部劣势,就应该补齐自身弱点;

如果外部威胁对应着内部优势,就应该实施差别化;

如果外部威胁对应着内部劣势,就应该防守或撤退。

 

当然,实际战略制订不仅仅是上面四个结果,而是有上百个可选项。比如,外部的机会与威胁、内部的优势与劣势各有5个定义元素,每个象限就有25种(5X5)组合,四个象限则一共可以得到100种(25X4)提案。排除一些无意义的组合后,仍然剩下许多提案可供选择,大大拓宽了选择的余地。

3、波士顿矩阵

除TOWS矩阵之外,还有一个更知名的矩阵——波士顿矩阵。

在麦肯锡之后,亨德森创办了波士顿咨询公司。在当时,对业务的分类管理是个大问题,业界需要一个工具让管理者明白是否应该在某项业务上进行投资。而波士顿矩阵就回答了如何在多元化公司的不同业务之间分配资金这个难题。

波士顿矩阵诞生于1969年,由洛克里吉发明。他用市场增长潜力和市场份额两个维度,得出四类业务。

“明星”产品:高份额、高增长潜力的业务称。

“现金牛”产品:高份额、低增长潜力的业务。

“问题”产品:低份额、高增长潜力的业务。

“瘦狗”产品:低份额、低增长潜力的业务。

 

常规的战略是将增长已经稳定的“现金牛”产品作为投资资金的来源;喂食给具有高增长潜力的“明星”产品,使其成为未来下一个阶段的现金牛;甄别出可以提升市场份额的“问题”产品进行投资,使其成为明星产品;最后退出双低的“瘦狗”产品。

波士顿矩阵表达一个企业至少同时需要两种产品:一是需要投入的高增长潜力“明星”产品,二是创造现金流的“现金牛”产品,这种组合可以平衡现金流之间的差额。

也有人对波士顿矩阵持反对意见,认为“明星”也可能是一个陷井,“瘦狗”也可能是一个蒙尘的明星。

4、经验曲线

后来,波士顿咨询公司一个叫克拉克森的年轻人提出“经验曲线”。他发现随着商品产量的翻倍,单个产品的制造成本通常会以10%-30%的比例下降。这意味着,第一个迅速扩大产量的企业能得到领先于对手的成本优势。通过预判未来一段时期内随着产量增加会带来多少成本的下降,还可以精准地降低价格,圈占市场份额。

经验曲线的广泛应用,常常会导致企业只重视扩大产能,然后采取降价手段,只为比其他竞争对手更早地进入经验曲线所描述的这种状态,而忽视了其他战略因素。

再后来,波士顿咨询公司一个叫贝恩的年轻人,不满足于只做短期业务,辞职创立了贝恩咨询公司。麦肯锡、波士顿、贝恩成为战略咨询公司三巨头。

不过,这三巨头研发的战略理论与工具,虽然也颇有影响力,但却完全被一个人的光芒所掩盖。

这个人是谁?

说到三大战略咨询公司研发的战略理论与工具,虽然也颇有影响力,但却完全被下面这个人的光芒所掩盖。

没错,要论定位学派乃至整个战略学的巅峰,并不是三巨头,而是迈克尔·波特。

1980年,迈克尔·波特出版了《竞争战略》,之后又出版《竞争优势》、《国家竞争优势》组成“竞争三部曲”。这三部曲构建了空前完整的竞争战略体系,也让波特成为战略学第一人。

 

波特在“竞争三部曲”中,一共给出了三个战略模型:“五力模型”、“三大基本战略”和“价值链”。下面对这三个模型分别说一说。

首先,波特提出的战略体系,被命名为“竞争战略”。这个名称背后的含义是:战略是应对竞争而生。没有竞争,就不需要战略;没有竞争,埋头做好自己就行了。

波特把竞争分成两种:一种是大家都以同样的方式从事生产、销售,提供同样的产品或服务,他们都在争取做到最好;另一种是大家都以不同的方式从事生产、销售,提供各不相同的产品或服务,他们追求各自的特色。

波特认为,前一种“争做最好”的竞争方式,比拼的是企业的经营效率,这是一场没有赢家的零和角逐。接受行业常规模式固然是一种较为简单的途径,但“争做最好”的竞争越来越难,而后一种“突出特色”的竞争,才是战略层面的竞争。

1、五力模型

波特高度重视对竞争对手,他甚至认为一个行业有五类竞争对手。除了直接竞争对手之外,还有供应方、购买方、新进入者、替代品这四者均可能是竞争对手。波特将这五种竞争对手组合成“五力模型”,认为正是它们催生了竞争战略。

 

行业现有竞争者:这是最直接的竞争对手。比如,沃尔玛一开始选址小城镇,避开了大城市同行的直接竞争,悄悄的发展壮大。

供应方:你的上游。供应方如果议价能力很强,那么企业可能会实施纵向一体化,自己生产核心供应品,以主导行业利润,比如福特早在1920年代就在巴西经营橡胶园以供自己的轮胎生产。

购买方:你的下游。强大的购买方会压低你的价格,或迫使你提高产品附加值。墨西哥水泥集团进入了美墨两国的市场,但它在墨西哥赢得的利润比在美国多的多。并不是它在墨西哥市场创造的价值更多,而是因为墨西哥市场上是无数的个体顾客,企业拥有更好的议价能力。而美国市场上的顾客是几个实力雄厚的建筑集团,定价权在顾客手中。

新进入者:如果一个行业的技术门槛很低,新进入者纷纷都想进来分一杯羹,那么企业可能会加大对品牌的投资,以抓住顾客的忠诚,比如两大可乐品牌历次的广告大战。

替代者,原来不属于这个行业,但功能具有一定替代性。比如智能手机兴起后,就替代了原来的消费级数码相机市场。

 

总结一下, 这“五力”的角逐,会奠定一个产业的格局,也决定了产业总利润如何分配。一个企业的竞争战略便是从五力角逐中起源的。

2、三大基本战略

为了应对这“五力”的竞争,波特又提出三种通用的基本战略。

这三种基本战略通俗来说:

比竞争对手便宜,叫 总成本领先战略;

和竞争对手不一样,叫 差异化战略;

占领一个对手忽视的局部市场,叫 目标集聚战略。

 

三大基本战略其实有两个维度,一个维度是竞争优势的来源,另一个维度是目标市场的范围。两个维度相结合形成四个象限,其实细说有四个通用的基本战略,但一般还是尊重波特的说法,称为三大基本战略。

波士顿根据经验曲线,意识到总成本领先是一家公司所能采用的制胜战略,而波特却一口气提出三个基本战略(要知道这是1980年代)。这样,战略管理的主题就变成了选择,一家公司必须选择一种基本战略或几种基本战略的组合,并坚持下去,让它区别于其他竞争对手。三大咨询公司尽管有丰富的实践经验,却一直遗憾未能出版一本像波特这样具有强大囊括能力的专著。

三大基本战略可以使企业在产业中获得高于平均水平的回报,如果一个企业没能沿这三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略,它就会被夹在中间,利润率和抗风险能力将会双低。

写到这里,怕大家望文生义,认为“三大基本战略”的名词中既然有“战略”二字,那这应该就是波特的竞争战略了。

我以前也犯同样的错误,经过全面深刻的研究,这里告诉大家,这是不正确的。

切记: 三大基本战略,只是三种基本的战略“类型”。

这是什么意思?

就是说从三大战略类型中选择一个或一套战略类型,只能说选了个类型,不能说战略已经形成。仅仅针对战略类型泛泛而谈没有太多意义,竞争战略,还需要经过下一步“价值链”的落地,一个独特的战略才算成型。

 

3、价值链

选择了基本战略类型之后,下一步由“价值链”来接手。价值链指明了企业内部要做哪些具体动作。

价值链理论将企业活动分为5个主要活动和4个辅助活动。

5个主要活动为:进货物流、生产运转、发货物流、市场与销售、服务,可以看出这是按时间顺序排列的。

4个辅助活动为:企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购,除了企业基础设施,另外三个辅助活动都与每一种主动活动相关联,以支持着整个价值链。

 

在设计价值链的时候,将各活动填入方格中,将所有关键活动汇总在这一张图上,便能整体地分析和调整所有活动,便于形成独特的价值链。下图是一家复印机制造商的价值链,从中可以一览企业运营活动的全貌。

玛格丽塔曾担任与波特对接的编辑,她认为 价值链实际上就是一个行业的商业模式(商业模式这个名词在后来的互联网时代十分火热)。价值链能帮助你将企业行为细化为与战略相关的各项具体经营活动。

4、定位

过了10多年后,波特的理论面临着“能力学派”的严峻挑战,为了应对这种局面,波特于1996年发表了一篇重要文章,叫《什么是战略》。

在这篇文章里,他提出竞争战略的本质就是差异性。这种差异性主要通过定位、取舍、配称这三大要素来实现。

先说说定位。

波特的竞争战略论,被学术界划入“定位学派”。他认为战略是用一组不同的活动创造独特的有价值的定位。简单来说,战略就是创建一个定位。

不过,波特说的“定位”和大名鼎鼎的里斯、特劳特的“定位”是有所不同的。波特认为里斯、特劳特的定位是“品牌定位”,而他的定位是“战略定位”。

关于这两个“定位”的区别,双方争论不休。

但里斯、特劳特的“定位”一般被看作是——让品牌抢占一个对自己有利的用户心智位。 而波特说的“定位”则是——让企业在产业生态格局中占据一个对自己最有利的竞争位置。这个位置可以放大自身的优势,同时充分暴露对手的弱点。占据这个位置,就能促进强弱转换,以强击弱,可以卡住各类竞争对手,使自己在战略上占据优势。按雕爷的说法,战略定位,也就是抢占生态位。(“心智位”和“生态位”的说法,我个人觉得挺好的。)

在《什么是战略》一文中,波特提出战略定位有三个原点:一是基于种类的定位,二是基于需求的定位,三是基于接触途径的定位(这里不做深究,以后讲定位专题时再谈)。

但不管定位是基于产品种类、客户需求还是接触途径,它都需要一系列特别设计的运营活动与之配套。坐到了这个位置,自然也就决定了你要采取哪些行为。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。其实这些运营活动,也就是上面所说的“价值链”的内容。

这些运营活动如此重要,波特又为它们设立了两个关键点:取舍、配称。

5、取舍

波特认为, 选择一个定位并不能保证获得持久优势,还需要对运营活动做出一定的取舍,否则战略定位不可能持久。

《孙子兵法》说,“故备前则后寡,备后则前寡;备左则右寡,备右则左寡;无所不备,则无所不寡。”为什么会有这种现象呢?难道真的无法无所不备吗?没错,真的不可以,因为每个组织的资源都是有限的、宝贵的,好钢要用在刀刃上。

当各种运营活动互不兼容时,取舍在所难免。当公司做出了取舍,事实上也就明确了组织中各项工作的轻重缓急。

请注意,这里所说的“运营活动”,并不仅仅是我们最常见的公关活动、促销活动等营销活动,它还包括价值链中其它环节的活动,比如供应商的筛选、附加服务的增删、生产方式的改善等活动。也就是说, 战略活动取舍的范围不能局限在营销领域,要将价值链的其他环节的所有动作纳入战略取舍的范围 。

6、配称

取舍之后,波特又提出一个不明觉厉的术语——“配称”。

我之前一直不懂“配称”的意思,一般专业人士写文章也不愿意多作解释,我也不好问,终于在波特这篇文章中,找到了它的解释。

波特说,运营活动成功的关键,是相互之间要环环相扣。这种各个活动之间环环相扣的协调性、连贯性,就是配称。

有了配称,便可以将模仿者拒之门外,因为对方模仿任何一点都会不得要领,反伤及他自身的协调性。竞争对手也许可以复制你的某项单独活动,但很难复制互相关联的整个活动系统。

波特将配称分为三类:第一层,是各运营活动的一致性;第二层,是各活动之间相互加强;第三层,是各活动的投入最优化。前两层好理解,就是字面的意思,第三层有些难以理解。举例来说,比如在开发产品时,考虑免维护的设计,就可以省去售后维修服务,在这一个运营活动上,达到了投入的最优化。

大多数广告、营销、品牌、战略乃至哲学书籍,都有个缺点,就是不知不觉地给一个重要名词下了若干个不同的定义,并拒绝对此做进一步说明。

就拿《什么是战略》一文来说,对战略就有若干不同的解释。 在讲到定位时,波特说战略就是定位;在讲到取舍时,波特说战略就是取舍;在讲到配称时,波特又说战略就是配称。

那我也只能综合一下他文中的意思:真正的战略,是以定位为核心,对运营活动进行取舍,建立独特的配称。

7、波特两大框架的综合

唯一的问题是,我没有找到波特前后期两大框架的融合方法。前期三大模型(五力模型、三大基本战略、价值链)与后期总结的定位、取舍、配称之间到底是如何形成一个整体的?希望找到相关资料的朋友告诉我。

但我还是忍不住发挥一下,猜测竞争战略的大致流程是:

1、首先运用“ 五力模型”预见未来的产业格局;

2、然后进行战略 定位,也就是确定自己在产业格局中的有利位置;

3、接下来选择一个或一套 基本战略类型;

4、对运营活动做出 取舍;

5、构建企业独特的 价值链;

6、并在各项运营活动之间建立 配称来相互加强,形成长久的战略优势。

 

五力模型、定位、三大战略、取舍、价值链、配称,这一连串闪闪发光的概念,以及它们所构建的宏大体系,让波特从咨询公司手中接过了话筒,成为了战略学的首席发言人。

“二战”之后,美国步入了经济发展的快车道。生活水平的提高,使人们对交通工具有了更高的要求。而飞机以其快速、舒适的特点受到了人们的广泛青睐,航空业也因此获得了高速发展。

20世纪60年代中期,美国国内开辟了7条定期航线,但当时的大型航空公司却不屑于开展国内短途业务,把目光都集中于利润更高的长途业务。而国内短途商务旅行的日益频繁却使得短途运输也成为有利可图的市场机会。西南航空公司的创始人敏锐地发现了这一市场机会,开始在大公司的夹缝中求生存。20世纪70年代,西南航空把资源、精力集中于得克萨斯州的短途航班上,采取低价策略以争取更多的乘客,很快便在得克萨斯州的航空市场上占据了主导地位。

西南航空的成绩引起大型航空公司们的注意,它们对西南航空进行了激烈的反击。然而,在西南航空的低价面前,它们的反击没有丝毫的竞争力。西南航空从达拉斯到圣安东尼奥的航线票价为15美元,而其竞争对手布兰尼夫国际航空公司在这一航线上的机票为62美元。在使用价值相差无几的情况下,价格是吸引消费者的决定因素,而这正是西南航空公司在20世纪80年代获得大发展的原因所在。

波特认为,西南航空实现这么大成就的重要秘诀就在于,在长达30年的时间里始终奉行着与其他航空公司截然不同的战略定位。

下面,我们便用波特的理论,来分析西南航空的成功之道。

首先,进行五力分析。航空业的竞争是异常急烈的,根据五力模型来分析如下:

• 竞争对手:固定成本较高,热衷于通过价格战来提高上座率。

• 供应方:飞机制造商的力量是十分强大的。

• 购买方:对价格很敏感,而且在不同航空公司之间的转换成本较低。

•新进入者:航空业的进入门槛实际上比较低。如果你能租几架飞机,就能创办一家航空公司。

•替代品:会压低航空业的价格水平。客户可以选择其他交通工具,尤其是短途旅客。

 

西南航空CEO赫布·凯莱赫,认为“五力”中最大的威胁并非竞争对手,而是来自替代品,来自地面交通。如果采取对标地面交通的定价,将会走出一条创新的大道。他说,“现在的航空公司收费很高,每天的班次也很少,我们的航空公司,机票只收几美元,每天提供很多班次。”

西南航空对标地面交通,确立了专注短途航线、快速出行的 定位。

在三大 基本战略类型的选择上,通常都认为西南航空走的是总成本领先路线。但其实西南航空的战略,同时涵盖了波特的三种基本战略类别。

远远低于竞争对手的价格,可以看作 总成本领先战略;

向旅客提供快速且适可而止的服务,可以看作 差异化战略;

占领一个对手忽视的短途航线市场,可以看作 目标集聚战略。

 

为了实战这套战略,西南航空对运营活动进行了大刀阔斧地取舍。“舍”掉了什么?又“取”到了什么?一些细节如下:

取消飞机上的餐饮服务,节省该笔费用和打扫清洁的时间;

取消多种机型,统一波音737,大大提高维修保养的费效比;

取消指定座位,提高了客户登机的效率;

取消头等舱,增加了12个普通舱位;

取消转机,只进行点对点直飞,让飞机起降架次更少,飞机的寿命更长;

取消旅行社售票和送票上门,避开了高额的代理手续费用;

不参加行业联运,不需要为其他公司的航班延误和行李托运错误操作等问题负责,从而提高了自身的经营效率……

 

可以说,没有这些取舍,战略就始终没有完成。经过取舍,西南航空形成了一个与众不同的价值链。

这套价值链让西南航空每英里运营成本不足10美元,而美国航空业的平均水平为15美元。西南航空还创造了世界航空界最短的航班轮转时间。一般航空公司需要1个小时才能完成航班轮转,而西南航空公司只需15分钟。

西南航空价值链上的这些运营活动,相互环环相扣,建立了配称,这让竞争对手无法模仿。

大陆航空公司看到西南航空做得成功,决定尾随其后。它在保持全面服务这一定位的同时,开始在一些定点航线上西南航空展开竞争。在这项新业务上,大陆航空公司采取了与西南航空几乎完全相同的运营措施。但由于两大业务板块的互不兼容,新业务的各项动作未能连贯协调,最终大陆航空公司放弃了对西南航空的模仿。

至此,西南航空的便捷、低价优势令全方位服务型航空公司难以望其项背。

“战略”一词追根溯源,是来自于战争。

今天商业领域,战争变成了竞争,但战略的本质不变。我们有必要回到两千多年前,去看看我国伟大的军事战略著作《孙子兵法》。

《孙子兵法》一书主要内容为:五事七计十二诡道。

五事:道、天、地、将、法。

七计:主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?

十二诡道:能而示之不能,用而示之不用,近而示之远,远而示之近。利而诱之,乱而取之,实而备之,强而避之,怒而挠之,卑而骄之,佚而劳之,亲而离之。

 

历来对《孙子兵法》这博大精深的内容,有多种神秘而复杂的解读,但我们无需陷入其中,只抓住两大核心即可纲举目张。这两大核心,就是从战略层面来说,《孙子兵法》也有两大框架,刚好与“定位学派”和“能力学派”相呼应。

我今天要讲的就是《孙子兵法》中的有关“战略定位”的思想。

还是先讲一个战例。

 

1597年,日军入侵朝鲜,朝军水师主力被灭。李舜臣临危受命,率残余战船12艘,士兵120余人作最后一搏。他选择珍岛与花源半岛之间的狭窄海峡——鸣梁峡作为战场。

李舜臣在两岸拉起钢索,在鸣梁峡两边山后设好埋伏,动员上百民船拉上军旗在远处以壮声威。日军水师330余艘战船浩浩荡荡开来时,他派出一艘战船引诱敌军进入事先设定好的战场。

日舰驶入鸣梁峡时,等候在此的李舜臣水军发起猛烈的炮轰。日军的舰船是尖底的,在十分湍急的海流中摇晃不定,加之狭窄海峡,日舰火力无法密集展开。而朝鲜水师使用的是平底船,船身平稳,炮火命中率高,加之一字排开,密集交叉火力网持续消灭日舰。事先拉好的钢索使日舰处境更加悲惨,进不能进,全堵在海峡口,十分被动。入侵的日军被打得措手不及,日军将领来岛通总也被击毙。

12艘对决330艘,看似双方巨大的实力差距,但实力强大的日军却被弱小的李舜臣消灭。

 

如何用《孙子兵法》来解释这件事?

五事、七计、十二诡道对这件事的解释都很无力。我一直心心念念想找到一个最好的解释,直到发现了下面这个小插曲。

话说初唐两大军事强人唐太宗李世民与卫国公李靖,曾经讨论过什么是《孙子兵法》的核心要旨。李世民认为虚实篇是核心, 而李靖更进一步,一句话概括了《孙子兵法》的要旨,便是虚实篇中的那一句——“故善战者,致人而不致于人”。

“致人而不致于人”,强调的是掌握战争主动权,善于指挥作战的人,总是调动敌人而不被敌人所调动。但调动来、调动去的根本目的,还是在寻找一个关键位置和契机,一个放大自己的优势,同时充分暴露敌人的弱势的位置和契机。到了这个强弱转换的点,敌人便可一举而下。而这也正是“定位”的含义。

战略,“战”是“在哪战斗”,“略”是“如何取胜”。

李舜臣取胜的两个重要原因莫是如此。首先他占据了一个十分有利的位置。这个位置,一方面,最大化地发挥自己战舰的质量优势(水流湍急,一般战舰很难航行);另一方面,狭窄的海域创造了更多的一对一对决的机会,限制了敌方发挥数量优势。

第二个原因,是在这个有利位置作了精心的计划与实施,充分利用了这个强弱转换的契机,最终完成了绝杀。

这两个原因,都直指《孙子兵法》那句“致人而不致于人”。

再看我对战略定位的解释:定位,是在产业格局中抢占一个对自己最有利的位置。这个位置可以放大自身的优势,同时充分暴露对手的弱点,让对手的优势无法施展。

这和“致人而不致于人”的思想完全一致。

历时一月,终于完稿,疏漏之外,敬请留言。

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